KNOWLEDGE MNANGEMENT IN ORGANIZATION

สรุปขั้นตอนสำคัญในการนำ KM ไปใช้ในองค์กร
( โดย ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด : กรรมการและเลขานุการมูลนิธิสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม )
สรุปขั้นตอนสำคัญในการนำ KM ไปใช้ในองค์กร ( ตอนที่ 1 )

แม้ว่า สคส. จะทำงานด้านนี้มาเป็นเวลากว่าสิบปีแล้วก็ตาม แต่บทความที่เขียนอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับการนำ KM ไปใช้ในองค์กรอย่างเป็นขั้นเป็นตอนนั้นถือว่ามีน้อยมาก งานเขียนหรือบันทึก ( Block ) ส่วนใหญ่มักจะอยู่ในรูปของการเล่าประสบการณ์เป็นงานๆ ไป ภายใต้ความเชื่อที่ว่าการนำ KM ไปใช้นั้นไม่สามารถลอกเลียนกันได้ เพราะในแต่ละองค์กรนั้นล้วนมีบริบทที่แตกต่างกันไป บางทีการเขียนสรุปออกมาเป็นขั้นตอนที่ตายตัวเพื่อให้นำไปใช้อาจก่อผลร้ายมากกว่าผลดีก็ได้

เนื่องในโอกาสที่ สคส. เปิดตัวเว๊ปไซด์ใหม่ และต้องการให้คนใน สคส. เขียนบทความมากขึ้น ผมเองก็คิดว่าคงจะถึงเวลาแล้วที่จะต้องสรุปประสบการณ์ต่างๆ ออกมาเป็นบทความบ้าง จึงขอประเดิมด้วยการ “ตกผลึก” คำแนะนำต่างๆ ที่เคยให้กับองค์กรต่างๆ ไว้ในบทความนี้ โดยจะทยอยเขียนออกมาเป็นตอนๆ เพื่อสะท้อนให้เห็นเกี่ยวกับประเด็นเรื่องการนำ KM ไปใช้ในองค์กรว่ามีขั้นตอนอะไร และปัจจัยที่สำคัญในแต่ละขั้นตอนนั้นเป็นอย่างไร โดยได้แบ่งเนื้อหาออกมาเป็นบทความหลายตอน ทั้งนี้เพื่อที่บทความแต่ละตอนจะได้ไม่ให้ยาวจนเกินไป สำหรับในตอนแรกนี้ เป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก หากไม่ได้ทำหรือข้ามขั้นตอนนี้ไป ผมรับรองได้ว่าในที่สุดแล้วการผลักดันเรื่อง KM นี้ก็จะเป็นไปอย่างยากลำบาก  เพราะขั้นตอนนี้เป็นการ สร้างความตระหนัก ( Awareness ) สร้างการมีส่วนร่วม ( Participation ) และ ความมุ่งมั่น ( Commitment ) ของผู้บริหารทุกๆ ท่านในองค์กร

ขั้นตอนแรก เป็นการทำความเข้าใจกับกลุ่มผู้บริหาร เรียกว่าเป็น Executive Overview Session หรือ บางที่ก็จัดในลักษณะ KM Kick-off เป็นการพูดภาพใหญ่ให้ผู้บริหารเห็น ยกตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมเพื่อให้เห็นพลังของการนำ KM เข้ามาใช้ภายในองค์กร ทำให้ทุกท่านเห็นความสำคัญของเรื่องนี้ และเกิดความตระหนักว่าเรื่องนี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารทุกท่านต้องร่วมรับผิดชอบ ไม่ใช่ตกอยู่ในความรับผิดชอบของผ่าย / แผนก หรือ ทีม KM เท่านั้น ( ทีม KM มีบทบาทในการช่วยประสานงาน ช่วยอำนวยความสะดวกในการดำเนินในเรื่องนี้ ) อีกทั้งชี้ให้เห็นว่าผู้บริหารมีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จนี้อย่างไร Overview Session  นี้อาจใช้เวลาเพียงแค่ไม่กี่ชั่วโมงหรืออาจจะขยายเป็นทั้งวันก็ได้  เพื่อให้ผู้บริหารได้มีโอกาสคิด “หัวปลา” หรือ “Knowledge Vision (KV)” ร่วมกันด้วย ( โดยจัดเป็น Workshop ที่ต่อเนื่องจาก Overview ไปเลย )

สำหรับท่านที่ไม่คุ้นกับโมเดลการจัดความรู้เบื้องต้น ซึ่งผมเรียกว่า "โมเดลปลาทู" อาจจะงงอยู่ว่าการหา “หัวปลา” หรือทำ Workshop เพื่อช่วยกันคิด Knowledge Vision นั้นคืออะไร ? หากจะให้อธิบายสั้นๆ ก็คือการคุยกันว่าความรู้อะไรสำคัญต่อพันธกิจหรือวิสัยทัศน์ของเรา ( ขององค์กร ) ความรู้อะไรที่จะนำไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ ( ในเรื่อง KM ) เป้าหมายหรือภาพที่ปรารถนา ( วิสัยทัศน์ ) นี้ต้องไม่ใช่สิ่งที่เขียนไว้กว้างๆ หรือเป็นนามธรรมเท่านั้น ยิ่งถ้ากำหนดเป็นเป้าหมายที่ชัดเจนได้ก็ยิ่งดี เขียนสรุปออกมาให้เห็นชัดเจนว่าองค์กรต้องการจะได้ จะเป็น จะเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร ( ซึ่งข้อมูลนี้จะนำมาใช้จัดทำ KPI เพื่อใช้ในการติดตามประเมินผลต่อไปในภายหลัง ) เป็นการกำหนดว่าถ้าจะให้ได้ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้นี้ ความรู้ที่จำเป็นและต้องมี หรือ KV ที่ว่านี้คืออะไร

ผลจากการทำ Workshop อาจทำให้ได้ KV ออกมามากมาย สามารถร้อยเรียงได้เป็น Knowledge Map ( แผนผังที่เขียนเชื่อมโยงกันในลักษณะ Mind Map ) และผู้บริหารจะต้องร่วมกันจัดลำดับความสำคัญและวางแผนว่าในปีนี้ เราจะจัดการกับ KV สักกี่ตัวดี ปีนี้จะเลือกทำ KV ตัวไหน การกำหนด KV ในขั้นตอนนี้จะเป็นข้อมูลที่สำคัญ ทำให้พอมองเห็นภาพว่าในระยะแรกเริ่มนี้เราจะต้องจัดให้มี CoP ( Community of Practice ) อะไรบ้าง จะได้เริ่มเห็นภาพผู้ที่จะเข้ามามีส่วนร่วมใน CoP นั้นๆ ซึ่งผมเรียกคนเหล่านั้นว่า “คุณกิจ” ซึ่งก็คือคนที่ทำกิจกรรมนั้นๆ หรือเป็นผู้ปฏิบัติงานนั่นเอง

นี่คือขั้นตอนแรก หรือ Workshop แรก ที่ผมเห็นว่าสำคัญและเป็นสิ่งที่ไม่ควรมองข้าม ถือเป็นปัจจัยที่จำเป็นต่อการ Implement KM ให้ได้รับความสำเร็จครับ ( โปรดติดตามขั้นตอนต่อไปได้ในบทความตอนที่ 2 ครับ )

สรุปขั้นตอนสำคัญในการนำ KM ไปใช้ในองค์กร ( ตอนที่ 2 )

ก่อนที่จะพูดถึงขั้นตอนต่อไป ผมขอใช้เวลาสั้นๆ ทบทวนขั้นตอนที่ผ่านมาก ( ขั้นตอนแรก ) ก่อนว่า Executive Overview Session ที่กล่าวไว้ในขั้นตอนแรกนั้น บางองค์กรก็จัดขึ้นมาเพียงสั้นๆ ใช้เวลาแค่ไม่กี่ชั่วโมง ( เพราะผู้บริหารระดับสูงไม่ค่อยมีเวลา ) แล้วจึงไปจัดเพิ่มในลักษณะ Workshop ที่ใช้เวลา 2-3 วัน ขึ้นอยู่กับว่าต้องการจะได้อะไร ถ้าต้องการเพียงแค่ Knowledge Map ก็อาจจะใช้เพียง 2 วัน แต่หากต้องการวางแผนร่วมกัน ( KM Planning ) ต้องการจะได้ KM Roadmap ก็อาจจะต้องใช้เวลา 3 วันก็ได้

สำหรับขั้นตอนต่อไป เราจะมุ่งความสนใจมาที่เรื่อง “การพัฒนา Knowledge Facilitator” หรือที่ สคส. เรียกกันว่า Workshop การสร้าง “คุณอำนวย” ที่เรียกเช่นนี้เป็นเพราะคนเหล่านี้คือผู้ที่จะต้องทำหน้าที่ “อำนวยการแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ให้เกิดขึ้นภายในองค์กรต่อไป หากถามว่าองค์กรทุกองค์กรจำเป็นต้องมีคนทำหน้าที่นี้เสมอไปไหม ? คำตอบก็คือ ขึ้นอยู่กับความพร้อมของคนในองค์กร ถ้าคนในองค์กรมีศักยภาพในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ( ลปรร. ) ค่อนข้างดี บางทีก็ไม่มีความจำเป็นใดๆ ที่ต้องใช้ “คุณอำนวย” แต่เท่าที่พบเห็นส่วนใหญ่สิ่งที่เป็นปัญหาแทบทุกองค์กรก็คือ ผู้ที่มาเข้ามาร่วมวง ลปรร. ส่วนใหญ่ถ้าไม่พูดมากเกินไป ก็มักจะนิ่งเงียบ ไม่ยอมพูดไม่ยอมแชร์ เรียกได้ว่ามากันสุดขั้ว ( Extreme ) ที่พูดก็พูดมาก พูดบ่อย พูดยาว ( และที่ซ้ำร้ายก็คือไม่ยอมฟังใคร ) ส่วนที่ไม่พูด ก็ค่อนข้างนิ่งเฉย ไม่พูดไม่จา อีกทั้งหลายๆ ครั้งผมก็พบว่าการพูดจามักหลงเข้าป่า หลุดประเด็นไป ไม่ตรงกับหัวเรื่องที่ตกลงกันไว้ ในภาวะเช่นนี้ถ้าไม่มี “คุณอำนวย” ช่วยอำนวยวงก็คงจะเข้ารกเข้าพง ซึ่งถือว่าเสียเวลาและเป็น “ฝันร้าย” สำหรับผู้ที่ร่วมวงทุกคน

ส่วนคำถามถัดมาก็คือ คำถามที่ว่า แล้วใครกันล่ะที่ควรจะถูกเลือกมาให้ทำหน้าที่นี้ ซึ่งสิ่งที่ผมตอบไป ก็มักจะเป็นการตอบแบบกว้างๆ ว่าองค์กรควรจะสร้าง “คุณอำนวย” ให้ครอบคลุมทุกฟังค์ชั่นของงาน และ “คุณอำนวย” ควรจะแทรกตัวอยู่ทุกระดับขององค์กร ผู้ที่มาทำหน้าที่เป็น “คุณอำนวย” ไม่จำเป็นต้องมีความเชี่ยวชาญหรือชำนาญการเรื่องหนึ่งเรื่องใดเป็นพิเศษ ( Expert )  คือไม่จำเป็นต้องรู้ลึกในงาน แต่ควรจะต้องเป็นผู้ที่มีมนุษยสัมพันธ์ดี มีความรู้กว้างขวางเข้าใจเรื่องต่างๆ ที่เขาพูดคุยกันได้บ้าง การที่เราพัฒนา “คุณอำนวย” จากคละสายงานและหลากหลายระดับ ก็เพื่อเวลาที่เราต้องการจะเลือกใช้ “คุณอำนวย” เราจะได้มี “ตัวเลือก” สามารถเลือกผู้ที่เหมาะสมกับวง ลปรร. แต่ละวงนั้น เช่น ถ้าเป็นวงผู้ใหญ่ เอาเด็กๆ ไปเป็น “คุณอำนวย” ก็อาจจะไม่เหมาะสม หรือในทางกลับกัน ในวงเด็ก หากเอาผู้บริหารไปเป็น “คุณอำนวย” คนในกลุ่มก็อาจรู้สึกเกร็งไม่เป็นธรรมชาติ หากเรามีการพัฒนา “คุณอำนวย” ที่หลากหลายก็จะทำให้การเลือกใช้นั้นง่ายขึ้นมาก

หากมองกันอย่างผิวเผินหลายคนอาจเข้าใจผิด คิดว่าหน้าที่หลักของ “คุณอำนวย” ก็คือการ “อำนวยวง” ให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน แต่ผมอยากให้มองกว้างไปกว่านั้น คือมองว่าคุณค่าอันยิ่งใหญ่ในการทำหน้าที่ของ “คุณอำนวย” ก็คือการอำนวยให้เกิด “วัฒนธรรมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้” ขึ้นมาภายในองค์กร แน่นอนที่สุด วัฒนธรรมดังกล่าวไม่ใช่สิ่งที่ “คุณอำนวย” จะสร้างขึ้นมาได้ด้วยตัวเอง จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง เพราะผู้บริหารนอกจากจะเป็น “ต้นแบบ ( Role Model )” ให้กับทุกๆ คนในองค์กรแล้ว ท่านยังต้องสามารถ “เอื้อเหตุปัจจัย” เพื่อก่อให้เกิดวัฒนธรรมดังกล่าวด้วย และด้วยเหตุนี้ผู้ที่ได้ชื่อว่าเป็น “คุณเอื้อ” ในเรื่องการนำ KM ไปใช้ในองค์กรก็คือผู้บริหารทุกท่านนั่นเอง

Workshop ที่ใช้พัฒนา “คุณอำนวย” ที่ สคส. จัดโดยทั่วไปจะใช้เวลา 3 วัน เป็นการเรียนรู้ร่วมกันภายใต้บรรยากาศแบบสบายๆ ไม่ใช้โต๊ะไม่ใช้เก้าอี้ การเรียนรู้เป็นแบบ Action Learning เรียนผ่านการทำกิจกรรม และการสะท้อนการเรียนรู้ร่วมกัน ( Reflection )

สรุปขั้นตอนสำคัญในการนำ KM ไปใช้ในองค์กร ( ตอนที่ 3 )

เราอาจจะมองว่าขั้นตอนแรกนั้นเป็นการทำความเข้าใจในระดับผู้บริหาร เป็นการสร้างความตระหนักสร้างการมีส่วน สร้าง Ownership และ Commitment ในเรื่อง KM จากกลุ่มผู้บริหาร ส่วนขั้นตอนที่สองเป็นการพัฒนาผู้ที่จะมาเป็นแขนเป็นขาให้ผู้บริหาร จะเรียกคนเหล่านั้นว่า “คุณอำนวย” หรือบางแห่งอาจใช้คำว่า “KM FA” , “Change Agent” ก็ได้ ลำพังชื่อที่ใช้เรียกคงไม่ใช่ประเด็นใหญ่อะไร สิ่งที่สำคัญคือเรื่องใจของคนเหล่านั้นว่าเขาเห็นความสำคัญของบทบาทนี้หรือไม่ว่าเขาคือกำลังสำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้นั่นเอง

เมื่อ “คุณเอื้อ” มีความพร้อม “คุณอำนวย” มีความพร้อม และองค์กรมี Roadmap ( จากขั้นตอนแรก ) แล้วว่าจะเดินหน้าต่อไปอย่างไร ความรู้เรื่องอะไรเป็นเรื่องหลักที่จะต้องจัดการ ที่จะทำการ “ต่อยอด” ต่อไป  ขั้นตอนที่สาม ก็คือการทำให้ “คุณกิจ” ( คนทำงาน ผู้ที่ประสบการณ์ด้านนั้นๆ ) ได้มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ( ลปรร. ) กัน การ ลปรร. นี้มีหลายรูปแบบด้วยกัน ที่เป็นธรรมชาติมากที่สุดก็คือการทำให้ “เนียน” ไปกับงานที่ทำอยู่ บางที่มีการประชุมอยู่แล้วก็สอดแทรกวิธีการ ลปรร. แบบนี้เข้าไป ไม่ต้องไปตั้งวงใหม่ให้คนทำงานรู้สึกว่า “ประชุมมากจัง” แต่สิ่งที่ต้องระวังก็คือคนมักจะตก “โหมดเดิม” คือไม่ยอมพูดไม่ยอมแชร์ “คุณอำนวย” ที่ได้รับการฝึกมาจะต้องสร้างบรรยากาศใหม่ เปลี่ยนจาก “โหมดการประชุม” มาเป็น “โหมดการ ลปรร.” ให้ได้ จึงจะเกิดผล

หลายองค์กรมองว่าการสอดแทรกการ ลปรร. เข้าไปในการประชุมแบบเดิมๆ นั้นเป็นเรื่องที่ทำได้ไม่ง่าย ก็เลยตั้งเป็นวงใหม่ขึ้นมา เรียกวงนี้ว่า CoP ( Community of Practice ) ซึ่งก็คือพื้นที่ที่คนทำงานด้านเดียวกันมารวมตัวกัน พูดคุยแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากกันและกัน แรกๆ ก็คงต้องมีการ Organize อยู่บ้าง แต่พอทำๆ ไปจนคน ( คุณกิจ ) เริ่มติดใจ ก็พยายามทำให้มันเป็นธรรมชาติมากขึ้น คือ เปลี่ยนจาก Organize ให้เป็น Organic จะได้กลายเป็นวัฒนธรรมที่ยั่งยืน ไม่ใช่ต้องอาศัย “คนกลาง” คอยจัดเวทีให้ ครั้นเมื่อ “คนกลาง” หยุดทุกอย่างก็หยุดไป ไม่ยั่งยืน

หากผู้บริหารมองว่าสองรูปแบบที่กล่าวมาเป็นเรื่องที่ยาก เพราะ “คุณอำนวย” เองก็ยังมี “ชั่วโมงบิน” ไม่มาก อีกทั้ง “คุณกิจ” เองก็ยังไม่มีทักษะในการ ลปรร. มากนัก ก็อาจจะเลือกรูปแบบที่สามซึ่งก็คือการจัดในลักษณะ Knowledge Sharing ( KS ) Workshop  โดยเชิญ “คุณกิจ” มาเข้าร่วม Workshop 3 วัน ในสามวันนั้นนอกจากจะฝึกฝนทักษะเบื้องต้นเรื่องการฟัง การแชร์ ( เล่าเรื่อง ) แล้ว ยังมีการทดลองให้ ลปรร. กัน เล่าเรื่องการทำงาน เล่าสิ่งที่เป็นประสบการณ์ให้เพื่อนฟัง โดยที่ “คุณอำนวย” เองก็มีโอกาสได้ฝึกบทบาทการเป็น “คุณอำนวย” ไปด้วย เป็นเวทีที่เป็น Learning by Doing อย่างแท้จริง ซึ่งใน Workshop นี้ บทบาทของ สคส. ก็คือการ Coaching เรียกได้ว่าเป็นการโค๊ชจากของจริง จากสิ่งที่เกิดใน Workshop นั้นเอง